A todo momento em nossas vidas estamos dando ou recebendo feedback. Ele engloba desde o ‘simples’ reconhecimento de um trabalho bem feito a uma sugestão em como melhorar em uma tarefa ou função, até mesmo o reconhecimento do esforço demonstrado por alguém em fazer melhor.
Dentro do ambiente de trabalho o feedback pode ter o objetivo imediato de reforçar comportamentos e/ou modificar ou melhorar comportamentos não compatíveis com o que se espera em termos de valores ou competências. A médio prazo, entretanto, leva a encorajar ao desenvolvimento pessoal e profissional.
Este é sem dúvida o mais poderoso instrumento de ajuda ao desenvolvimento de indivíduos e das equipes, que podem levar desde a mudanças de comportamento a até ao desenvolvimento pessoal, entretanto sempre deverá ser livre a escolha do indivíduo mudar quando e como, e assumir a consequência de cada ato.
De forma bem específica, frente a uma demanda clara, como por exemplo, metas, políticas, competências pode levar a mudança de desempenho futuro. Entretanto, sempre será um desafio para quem dá feedback, pois, este, mal usado pode levar a todo tipo de sentimentos, desde o sentimento de injustiça até de vingança.
Quando circunscrito a um ambiente de um projeto específico que tem início e fim, o feedback contínuo propicia o alinhamento e o desenvolvimento, fortalecendo a relação entre líder e seus liderados.
Existe uma armadilha que muitos chefes caem quando se veem diante da condição de ter de dar um feedback positivo, isto é, a conjunção ‘mas’. Quando a conjunção ‘mas’ é usada após um elogio diminui ou desfaz o elogio oferecido.
Um feedback estruturado, quando faz parte da cultura da organização, deve ser levado até o fim ou seja, até as suas consequências. Deve-se construir uma forma de acompanhamento dos acordos, a elaboração de um plano de ação e monitoramento do que ambos (quem dá e quem recebe feedback) farão ao longo do novo período de trabalho.
Tem de ficar claro para quem recebe feedback que o principal responsável pelo seu desenvolvimento será ele mesmo.
Uma conversa de feedback não deveria jamais ser uma conversa de corredor ou informal. Como dito acima, é uma enorme responsabilidade oferecer feedbacks, portanto, prepare-se. Cuide da conversa, encontre o tom adequado, esclareça a razão e o objetivo da conversa. Deixe espaço para que o avaliado faça uma auto-avaliação. Deixe claro quais são os pontos fortes, enalteça os esforços em melhorar eventuais pontos fracos, ou a ausência dele. Estabeleça um plano de ação consistente. Quando encerrar a conversa, faça de forma clara e avalie como transcorreu a conversa, não caia na armadilha de voltar a discutir o conteúdo da conversa após ter encerrado.
Chefes mais habilidosos alternam entre aspectos positivos e desafios, deixando para o final alguns pontos positivos. Temos que ter claro que o foco é o desenvolvimento futuro do colaborador e mantê-lo motivado é essencial.
Chefe que não sabe ouvir é geralmente um mal fornecedor de feedback. E se perceber que o interlocutor não está presente, mantendo-se distante o feedback não terá nenhum valor. Da mesma forma, quem recebe feedback tem todo o direito de pedir esclarecimentos. Forneça exemplos.
O mais importante é a coragem de assumir esta prática como uma poderosa ferramenta de desenvolvimento.
Elaborado por José Luiz Ferreira
